Budget

VARFÖR ÄR BUDGET VIKTIGT?

Det finns många olika förhållningssätt till budgetarbetet. En del anser att det är onödigt och/eller ett nödvändigt ont. Andra ser budgeten som ett ”facit” och ser alla avvikelser som fiender. Själv har jag lärt mig att betrakta budgeten som en ”vision formulerad i siffror”. En vision för vad man ska göra, hur man ska göra det, hur mycket det kommer kosta, hur man ska finansiera det, hur mycket man förväntas sälja osv. Förutsättningen för att kunna omvandla visionen till siffror är att det finns tydliga mätbara mål. Allt från hur många man förväntar sig ska se filmen på bio när den är färdig, till hur många statister regissören vill ha i en speciell scen och hur mycket man förväntar sig att dom ska kosta. Utan mätbara mål blir det nämligen i praktiken omöjligt att göra någon form av uppföljning av budgeten., vilket egentligen är hela syftet med att göra en budget överhuvudtaget – att kunna se om utfallet blev så som man förväntade sig. Om saker kostade mer eller mindre än man förväntade, om man sålt mer eller mindre osv. Utan möjlighet till uppföljning så blir budgetarbetet mer eller mindre meningslöst. Även om det naturligtvis finna andra användningsområden, som t.ex. att se vilket finansieringsbehov som finns och hur finansieringen är tänkt. En av de vanligaste anledningarna till varför många i filmbranschen överhuvudtaget börjar göra en budget är ju att finansiärerna kräver det, men mer om detta senare.

INTE BARA PRODUKTIONSBUDGET

Som redan antytts så handlar budgetarbete långt ifrån enbart om att upprätta en produktionsbudget, d.v.s. en redogörelse för hur filmens kostnader ser ut. Tyvärr är dock produktionsbudgeten tillsammans med finansieringsplanen den enda form av budgetarbete många mindre produktionsbolag gör. Men budget arbetet bör egentligen inkludera många fler aspekter som t.ex.

• RESULTAT
• LIKVIDITET
• FINANSIERING
• FÖRSÄLJNING
• INKÖP & HYROR
• INVESTERINGAR
• MARKNADSFÖRING
• ADMINISTRATION
• PRODUKTION/PROJEKT
• DELBUDGETAR (AVDELNINGAR, PERSONAL, RESULT, LIKVIDITET, AVSKRIVNINGAR)

RESULTAT

Den viktigaste budgeten av alla är naturligtvis resultatbudgeten, som när man gör en uppföljning, och kontrollerar avvikelser, visar om resultatet – utfallet – blev så som man förväntade sig (budgeterade). En resultatbudget brukar bestå av en uppställning med utfall, budgeterat, avvikelse i faktiska kronor och avvikelse i procent. De flesta bolag i filmbranschen arbetar med projektredovisning, snarare än löpande redovisning. D.v.s. man redovisar kostnader och intäkter projekt för projekt, snarare än löpande månad för månad. Detta gör att resultatredovisningen redovisas dels för varje projekt, samt även för bolaget som helhet. Har man dessutom sidoverksamheter som t.ex. andra tjänster eller frilansuppdrag, så görs en resultatbudget även för dessa. Sean kan det för bolaget som helhet och eventuellt även för andra tjänster eller frilansuppdrag kan det dessutom vara en god idé att göra jämförelse med tidigare års resultat. (det blir ju lite svårt eller missvisande att göra för de individuella filmprojekten).

LIKVIDITET

En annan nödvändig budget är likviditetsbudgeten, som visar vilka pengar som kommer in när, vilka kostnader som uppstår när osv. Med andra ord vilka likvidamedel som bolaget har tillgång till vid varje givet tillfälle, t.ex. vecka för vecka, månad för månad, kvartal för kvartal, år för år osv. Likviditetsbudget för själva filmprojekten brukar dels delas in enligt de olika faserna en film kan befinna sig i så som t.ex. Utveckling, förproduktion, produktion, efterproduktion, lansering och försäljning. Sedan så kan även en ännu mer detaljerad likviditetsbudget göras t.ex. vecka för vecka för att man enklare ska kunna hålla kostnadskontrollen under produktionens gång – och sedan så gör man naturligtvis även en likviditetsbudget för företaget som helhet där man ser vilka pengar som kommer in och vilka kostnader som uppstår för alla olika filmer parallellt med eventuella sidoverksamheter som t.ex. andra tjänster eller frilansuppdrag, samt inte minst kostnader för bolagets overhead/administration, eventuella investeringar (t.ex. inköp av teknik) och hur man finansierar detta (t.ex. genom att kanske interndebitera de olika projekten/verksamheterna).

FINANSIERINGSPLANEN

Finansiering har vi redan varit inne på. Det handlar helt enkelt om hur man finansierar verksamheten. Dels bolaget som helhet, samt utveckling- och produktion av de specifika projekten. Unikt för filmbranschen är att man ofta räknar in egna insatser i form av t.ex. uppskjutna ersättningar i budget arbetet. Något som i den aspekten skiljer budgetarbetet från redovisningen som görs för t.ex. skatteverket. Exempel på en finansieringsplan för en film kan t.ex. se ut så här:

• Eget Kapital 1,000 tkr
• MG – Distributör 1,500 tkr
• MG – Sales Agent 1,500 tkr
• Pre-Sales TV 1,000 tkr
• Svenska Filminstitutet 2,000 tkr
• Film i Väst (eller annan regional finansiering) 2,000 tkr
• Riskkapital 500 tkr
• Samproducent – utland 500 tkr
• EU-media stöd 500 tkr
• Produktplacering 500 tkr
• Egen insats (defered) 2,000 tkr
• Samproducent – teknik (deferred) 1,500 tkr
• Samproducent – löner (deferred) 1,500 tkr

TOTALT 16,000 tkr

Notera att den här finansieringsplanen inte säger något om när eller hur pengar betalas ut. D.v.s. den säger inget om LIKVIDITETEN. Den säger heller inget om vilka förväntningar man har på huruvida filmen sedan kommer generera intäkter som överstiger kostnaderna. D.v.s. den säger inget om RESULTATET. Inte heller säger den något om vad det är som ska finansieras, d.v.s. hur PRODUKTIONSBUDGETEN ser ut. Inte heller säger den något om hur ägarförhållandet i filmen ser ut (ju mer producenten finansierar via eget kapital, desto mer äger denna sannolikt i filmen). Den säger heller inget om vad de olika finansiärerna kräver i utbyte mot sin investering (de som produktplacerar saker i filmen förväntar sig sannolikt andra saker i utbyte än vad t.ex. Svenska Filminstitutet gör). Notera även att två av posterna är uppskjutna ersättningar (deferred) – och därmed utgör en helt annan typ av finansiering (inte kapital, utan insatser). Det här exemplet beskriver ju dessutom endast finansieringen av ett projekt. Finansieringsplaner görs ju även dels för företag som helhet och även för en serie av filmer (sk. slate).

FÖRSÄLJNING

Försäljningsbudget är ju inget man bara gör för filmer, utan det är ju något som alla bolag upprättar. Inom filmbranschen allt från uthyrningsfirmor till skolor mm – men om vi håller oss till försäljningsbudget för en filmproduktion så är detta något som lämpligast upprättas av distributören och säljagenten då det där dom som bäst känner till förutsättningarna och har mer direkt kontakt med publik och inköpare. Dom har ju även bättre kompetens på området. Dom har sannolikt även möjlighet att göra en mer objektiv bedömning då de hanterar många titlar samtidigt och inte på samma sätt som en producent blir hemmablinda för det projekt de arbetar med för närvarande (som producent, regissör osv så tenderar man ofta att ha en liten övertro på den kommersiella potentialen i sina egna projekt).

Försäljningen delas in dels sk ”fönster” dvs vilket media eller vilken form som filmen visas tex bio, TV, DVD/Blu-ray, VOD osv – och dels sedan geografiskt i sk territorier (vilket är ungefär samma sak som länder, men med skillnaden att vissa länder slås samman i ett lite större territorium) – tex USA, Kina, Tyskland, Frankrike, Spanien, Australien osv. Generellt är det ganska svårt att göra bra uppskattningar för hur bra filmer kommer gå på bio osv i det egna landet, men något enklare att göra uppskattningar för utlandsförsäljningen (eftersom mer är beroende av sådant som genre, cast, budget osv – snarare än filmens kvalitet).

Mot bakgrund av hur man delar upp försäljningen, så ser därför en försäljningsbudget lite olika ut beroende på vad den avser. Men om vi börjar med en uppställning på en övergripande försäljning nationellt – så kan den se ut ungefär så här:

NATIONELLT

• Bio 2,000 tkr
• Video/DVD/Blu-ray 1,500 tkr
• VOD 500 tkr
• Kabel-TV / Betal TV 1,500 tkr
• Marksänd TV 1,500 tkr

Totalt Nationellt 7,000 tkr

Siffrorna är naturligtvis helt fiktiva och speglar inget verkligt exempel och har än mindre någon verklig förankring, utan är enbart där för att de ska vara lätt och begripligt att räkna. Uppställningen här inkluderar heller inte tex sk Icke-kommersiella visningar som tex filmfestivaler, skolor, sjukhus, oljeriggar, båtar, flygplan, hotell osv.

När det sedan gäller utlandsförsäljningen så kan den budgeteras på två sätt. Antingen land för land (vilket är vanligast för mindre filmer) – alternativt på samma sätt som den nationella försäljningsbudgeten, vilket i princip endast sker om filmen har en säkrad global distribution (vilket i princip enbart är fallet med stora Hollywood produktioner)

En uppställning för utlandsförsäljningen ser helt enkelt ut så här:

UTLANDSFÖRSÄLJNINGEN

• USA 700 tkr
• Frankrike 300 tkr
• Tyskland 300 tkr
• Australien 500 tkr
• Ryssland 700 tkr
• osv…

Eftersom försäljningen generellt kan vara ganska svår att avgöra så kan det ofta vara en bra idé att dels begära in detta underlag från distributör och sales agent – samt att arbeta med olika scenarier där man har ett ”expected case” samt ett ”worst case” respektive ”best case”.

”Revenue waterfall”

Det räcker dock inte med att budgetera för hur stora intäkterna för en film kommer bli, utan kanske ännu viktigare är att budgetera ett scenario som beskriver den turordning för utdelning som gäller vid utbetalning/återbetalning av intäkter. Ett sk ”revenue waterfall”. Minimumgarantier (Sk. MG) från distributör och sales agent brukar tex betalas tillbaka FÖRE någon annan utbetalning av andra intäkter. Dvs dom står först i kön att få sina pengar. Motsats förhållande brukar gälla för de som satsar tex sina löner i projektet (i alla fall om det gäller producent, regissör, team och skådespelare som inte har namn som är så starka att de lyfter filmens varumärke). Använder man dessutom riskkapital så kan dessa ibland även ha en form av avkastningskrav kopplat till en exit där de ligger först i kön (eller direkt efter distributör och sales agent) – och kliver av projektet efter att dom gjort en viss vinst. Tex om dom satsat 100 tkr kanske dom tar sin del av vinsten tills dess att dom når ett tak på 160 tkr – och därefter upphör deras del av vinsten från filmen helt och hållet. Vilket kan jämföras med tex rent samproduktionsmedel där samproducenten har ett fortsatt ägande i filmen på obestämd tid framöver.

INKÖP & HYROR

För ett produktionsbolag så handlar ofta inköp och hyror om tex förbrukningsmaterial eller investeringar i tex teknik, samt hyror av lokaler, bilar osv. Dock är det ju inte alla bolag som producerar sina filmer själva, utan många köper ju in eller hyr (via licenser) in andras filmer – och då blir ju naturligtvis en inköps budget över detta precis lika viktigt som en produktionsbudget är för ett produktionsbolag.

INVESTERINGAR

En investeringsbudget görs för mer långsiktiga inköp eller dyl. man gör – som tex om ett bolag beslutar sig för att köpa in en redigering eller kamerautrustning som ska användas under en längre tid. Där kan man antingen göra så att investeringar slås ut över ett visst antal år, alternativt på ett antal olika projekt. Att slå ut kostnader på flera projekt är tex vanligt när man gör en serie med filmer som baserar sig på ett och samma varumärke (som tex Beck, Wallander osv).

Även filmprojekten i sig kan betraktas som investeringar, då de ju på sikt är tänkta att spela in sina pengar och helst gå med vinst. Dock är avskrivningarna vad gäller investering i filmprojekt något svårare att beräkna än avskrivningar på tex teknik. Generellt gäller att alla kostnader som är förenliga med själva produktionen av filmen får aktiveras, dvs redovisas som en tillgång i balansräkningen. (med detta avses ”above-the line”- och ”Below-the line”-kostnader, mer om detta nedan). Dvs kostnader för tex exploatering, marknadsföring, samt Completion Bond osv betraktas inte som investeringar får INTE aktiveras i balansräkningen.

MARKNADSFÖRING

Marknadsföringskostnader är precis vad det låter som, men med den viktiga skillnaden att det marknadsföring mot KUNDEN – och inte mot PUBLIKEN. Vilket för de flesta verksamma är två helt olika saker. (det är ju i princip enbart butiker, biografer och i vissa fall distributörer som har en direktkontakt med publiken). För tex produktionsbolag- och säljbolag så är ju ofta kunderna tex inköpare, andra distributörer osv. Kostnaderna brukar inkludera sådant som tex medverkan vid marknader/festivaler, trailerklippning, annonsering osv. En marknadsföringsbudget för en film kan se ut ungefär som nedan:

• Trailerklippning 25 tkr
• Design/formgivning 15 tkr
• Screeners 5 tkr
• Katalogtryck design/formgivning * 5 tkr
• Katalogtryck * 5 tkr
• Annonsdesign 5 tkr
• Tryck av posters/affischer 5 tkr
• Frakt/Porto 10 tkr
• Screenings 20 tkr
• Annonsering 40 tkr
• Marknader/Festivaler * 40 tkr

*) Dessa är kostnader som normalt brukar delas av flera filmer, där den enskilda står för en viss procent av kostanden. Något som antingen kan baseras på hur stor del av bolagets omsättning den enskilda filmen står för eller på antalet projekt bolaget har (om projekten är relativt lika i storlek). Vissa utformar även annonser så att tex fyra filmer (eller fler) delar på ett uppslag och gör då en liknande uppdelning för dessa kostnader.

DELBUDGETAR

• Del budgetar är vanligt för att kunna överblicka hur olika delar av verksamheten – tex de olika avdelningarna som foto, scenografi osv – lägger upp sin ekonomi och kunna göra en uppföljning på dessa separat. Exempel på en del budget för scenografiavdelningen kan tex se ut ungefär så här:
• Hyra av location 20 tkr
• Hyra av studio 20 tkr
• Byggen 20 tkr
• Övriga hyror 20´tkr
• Förbrukning 20 tkr

Totalt 100 tkr

Exakt hur man delar upp de olika avdelningarna ser olika ut beroende på storlek på projekt, samt hur organisationen är uppbyggd. Om tex scenograf och rekvisitör är samma person, så är det sannolikt enklare att göra en gemensam del budget för Scenografi som rekvisita. Det samma gäller om man tex slår ihop mask och kostym eller foto/el/pass.

Del budgetar används även för delar av bolagets övergripande verksamhet, så som tex personal, avskrivningar på investeringar, inköp, hyror, marknadsföring och administration.

MANUSUTVECKLING

En av de kanske viktigaste del budgeterna, i alla fall initialt, är manusutvecklingsbudgeten. Där man specificerar hur manusutvecklingen sker. Ett exempel på en manusutvecklingsbudget kan se ut så här:

• Rättighetsförvärv 100 tkr
• Manusförfattare #1 100 tkr
• Manusförfattare #2 100 tkr
• Dramaturg 50 tkr
• Övriga konsulter/experter 20 tkr
• Resor & Boende 10 tkr
• Porto/Frakt/Kopiering 10 tkr
• Administration 10 tkr

Totalt 400 tkr

PRODUKTION

När det gäller själva produktionsbudgeten, så finns det olika sätt att strukturera upp den, amerikanska och svenska budgetar ser tex ofta lite olika ut. Personligen föredrar jag den amerikanska modellen som tydligt skiljer på ”above-the-line” och ”Below-the-line” kostnader. Där allt ”above-the-line” är icke-utbytbara element i filmen, kopplade till filmens finansiering – så som tex rättighetsförvärv på böcker, skådespelare vars namn kommer användas i marknadsföringen, regissörs- och producentlöner osv. Medan de övriga kostnaderna ”Below-the-line” är mer flexibla för regissören och producenten. Denna uppdelning skapar också en tydlig ansvarsfördelning mellan bolaget och finansiärerna.

ABOVE-THE-LINE

• Manuskostnader & rättigheter 400 tkr
• Regissörsanknutnakostnader 600 tkr
• Producentanknutnakostnader 700 tkr
• Skådespelare (name cast) 2,000 tkr
• Projektförberedelser 300 tkr

Totalt Above-The-Line 4,000 tkr

BELOW-THE-LINE

• Produktionspersonal – förproduktion 200 tkr
• Produktionspersonal – inspelning 600 tkr
• Skådespelare, artister & statister 600 tkr
• Inspelningsutrustning 1,000 tkr
• Location, Ateljé och exteriörkostnader 100 tkr
• Råfilm, tape, förbrukning 300 tkr
• Resor, transport, boende & Catering 400 tkr
• Efterbearbetning – personal 500 tkr
• Efterbearbetning – tekniska kostnader 500 tkr
• Ekonomi, Juridik & finansiering 300 tkr
• Övriga kostnader 500 tkr

Totalt Below-The-Line 5,000 tkr

Totalt Above- & Below-The-Line 9,000 tkr

EXPLOATERINGSKOSTNADER

• Svenska Exploateringskostnader 400 tkr
• Utländska Exploateringskostnader 600 tkr

Totalt Exploateringskostnader 1,000 tkr

TOTALT BUDGETERADE KOSTNADER 10,000 tkr

PROCENTUELLA KOSTANDER

• Administration/Reserv (10 %) 1,000 tkr
• Royalties (15 %) 1,650 tkr
• Completion bond (3 %) 380 tkr
• Produktionsarvode (20 %) 2,606 tkr

TOTALT PROCENTULLA KOSTNADER 6,016 tkr

TOTALT 16,016 tkr

BUDGET ORGANISATION/STRUKTUR

Som vi varit inne på tidigare så är filmbranschen väldigt projektinriktad och de flesta bolag arbetar med projektredovisningar (finansiärerna kräver ju om inte annat oftast att man kan redovisa projekten separat). Det här är något som man bör ha i tankarna när man försöker skapa eller förstå själva den organisatoriska strukturen i budgetprocessen. Där man helt enkelt har ett antal projekt som löper parallellt, varav vissa – som de olika filmerna – öppnas och stängs, medan andra – som tex bolagets overhead och investeringar – kanske kommer pågå löpande för all framtid. (ett alternativt till detta som vissa större företag gör är att bolagisera alla projekt och sidoverksamheter och omvandla dessa till dotterbolag till huvudbolaget). Nedan är ett exempel på man kan strukturera upp detta:

FÖRETAG

• Projekt1: Overhead
• Projekt2: Teknikinvesteringar
• Projekt3: Film #1
• Projekt4: Film #2
• Projekt5: Film #3
• Projekt6: Projekt-i-projekt (tex bakomfilm, Film #3)
• Projekt7: Sidoverksamhet 1 (tex frilansuppdrag)
• Projekt8: Sidoverksamhet 2 (tex uthyrning av utrustning)

Med en sådan här överblick över de olika projekten som ska redovisas, så har man även en bra överblick när man tex ska interndebitera de olika projekten för teknikinvesteringar, samt hur man ska slå ut bolagets overhead. Samtidigt får man en klar bild över vilka verksamheter och projekt som är lönsamma och inte. Vilken typ av investering som är lönsam och inte osv.

BÖRJA MED KALKYL

Budgetarbetet börjar oftast med en kalkyl. Kanske några snabbt nedklottrade siffror i ett anteckningsblock där man skissar upp de grova dragen. Något som beskriver filmen i siffror, men väldigt förenklat. Sedan utvecklas detta succesivt till en mer detaljrik budget där sambanden mellan de olika posterna blir tydligare och redovisningen av de olika posterna mer konkret och detaljerad. Budgetarbetet är därför att betrakta som en pågående process, mer än ett projekt som ska klaras av och sedan läggas åt sidan. Hela budgetarbetet baserar sig även på den information man har om filmen, vilket är varför det är så viktigt att samla på sig så mycket information om filmen som möjligt – för att budgeten ska bli så exakt som möjligt. Hur många uppskattar distributören kommer se filmen på bio, köpa den på DVD och hur mycket uppskattar säljagenten att de kan sälja den för? Till hur många länder? vilket material ska levereras? Hur har regissören tänk sig genomförandet? Vilka ska medverka? hur ser teamet ut? Hur många statister ska det vara i de olika scenerna? Vilken inspelningsteknik ska användas? Hur ser efterproduktionsarbetet ut osv?

BUDGETUPPFÖLJNING

Det huvudsakliga syftet med en budget är att använda den som underlag vid ekonomistyrningen av företaget och filmprojekten. Genom att göra en uppföljning så ser man snabbt om kostnaderna följder det budgeterade och vilka eventuella avvikelser som uppstår. Det gäller sedan naturligtvis att inte bara konstatera avvikelserna, utan att aven analyserar dem och vad det beror på. Ibland kan avvikelser vara bra eller i alla fall befogade. Avvikelserna kan ju tex bero på att man räknat fel eller glömt viktiga poster. I andra fall kan de bero på dålig kostnadskontroll. Avvikelser kan också signalera möjligheter, speciellt om avvikelserna är på intäktssidan – så det gäller att inte bara analysera de negativa avvikelserna utan även de bra! I uppföljningen gäller det även att fokusera på beloppen, inte på procenten. En budgetpost på små belopp kan ju avvika med flera hundra procent, utan att den avvikelsen kommer i närheten en procentuellt mycket mindre avvikelse på större belopp. Vanligen beror avvikelser i förhållande till budget på att antingen pris, volym eller innehållet förändrats. Man kanske sålt mer än beräknat, fått mer betalt eller – vilket förmodligen är vanligare – hyrt dyrare utrustning än planerat, filmat fler dagar än planerat eller anlitat dyrare personal.

BLUFFBUDGET

Budget inför en ansökan om lån eller dyl. Där man börjar med att budgetera kostnaderna och sedan lägger man in ett lämpligt belopp på intäktssidan för att det ska se bra ut. Naturligtvis ett helt felaktigt förfarande.

Budgetprogram

Det finns en hel del datorprogram som underlättar budgetarbetet. Inom film- och TV branschen så är programmet Movie Magic Budgeting från Entertainment Partners standard för att göra och följa upp produktionsbudget. Själv använder jag dock mest Excel eftersom jag finner det mer flexibelt och det lättare går att koppla ihop produktions- och försäljningsbudgeten där. De flesta ekonomer använder sedan program som tex SPCS Administration för redovisning.

Tips

När man arbetar med budget så blir det lätt att man fastnar på kostnadssidan, eftersom intäkterna är så väldigt mycket svårare att beräkna. Här bör man försöka tänka så affärs inriktat som möjligt. Fokusera försäljningen och allt som är kopplat till den och vara precis lika offensiv och kreativ i sina försäljningsplaner som man är i själva produktionen av filmen.

Använd målstyrning med hjälp av nyckeltal tex vilken räntabilitet på insatt kapital i producerade filmprojekt. Även om man har andra mål som tex medverkan vid internationella filmfestivaler eller dyl. kan användas som ett styrinstrument i budgetarbetet.

Försök ha fasta tidpunkter för budgetarbetet tex årsvis för bolaget som helhet, kanske i anslutning till bokslutsåret början/slut – och för projekten kanske i anslutning till att varje ny fas projektet går in i (utveckling, förproduktion, produktion, efterproduktion, lansering, försäljning). Se sedan till att ha en kontinuerlig löpande budgetuppföljning, speciellt under själva produktionen där detta helst bör ske minst en gång i veckan för att kostnadskontrollen ska bibehållas.

Försök att se till så att budgetuppföljningen finns med på agendan vid produktionsmöten där de olika avdelningarna som berörs medverkar. Det är ofta lättare att få personer att följa en upprättad budget om de måste redovisa den för andra. En öppenbudgetuppföljning signalerar även att budgetarbetet man tar på stort allvar. Ett annat sätt kan vara att koppla de ansvarigas ersättning till budgeten, tex att låta 10 % av regissörens ersättning vara villkorad att denna följer och kan redovisa att man följt budget.

Försök alltid specificera hur du kommer fram till siffrorna. En budget där man bara höftar eller skriver in siffror som är tagna ur luften är svår att använda på ett bra sätt. Försök därför räkna i siffror och enheter så länge det går, innan du omsätter det till siffror. På intäktssidan antal sålda biobiljetter, antal biosalonger, antal sålda Dvd: er osv. På kostnadssidan antal medverkande, antal dagar, ersättning per dag, antal hotellnätter, antal körda mil, antal bilar osv. Men försök samtidigt att inte peta i detaljer för mycket. Du ska inte in budgetera för varje inköpt blyertspenna, suddgummi osv.

Om du arbetar med budgetar som är nedbrutna efter tidsintervaller så kan det vara klokt att tex budgetera i kortare tidsintervaller för närtid och större tidsintervaller på sikt. tex månad för månad första året, sedan kvartal för kvartal och sedan år för år. Samtidigt kan du budgetera konto för konto, så att

Försök att budgetera konto för konto, så att du i efterhand lätt kan få fram rapporter på hur mycket du tex lagt på resor, boende, löner osv – oavsett var i budgeten de ligger. (tex om man spridit ut del på olika avdelningar, olika faser eller dyl.)

Gör inte misstaget att dra in på reserv och övriga kostnader bara för att få budgeten att gå ihop. De oförutsedda utgifterna kommer inte att bli mindre bara för att du avsätter mindre medel för dem i budgeten. En reserv är inte heller längre en reserv när den är förbrukad, se därför till att ha en realistisk reserv som räcker hela vägen fram till färdig produktion och börja inte ”tulla” på reserven för fort.

Det är lätt att öka kostnaderna, svårt att öka intäkterna.